，一度被奉为品牌价值定位的天花板。贵如法拉利的跑车、爱马仕的包包、席梦思的床垫，便宜如农夫山泉的纯净水、可口可乐的可乐，这些能在某个品类中极具代表性以至于拥有超高市占率和渗透率的品牌，成为了做品牌者的最高目标。
但换个视角，当一个品类中有一个巨头常年占据时，其他玩家或者新晋玩家应该如何与之共存？是否有机会超越，或者能否另辟蹊径实现超车呢？
最近我们研究了不少母婴产品，发现一名很亮眼的新选手——布鲁可。作为中国积木原创品牌，它对于赛道的选择和目前做出的业绩都引起了我们的兴趣。
因为积木这个赛场玩家数量并不多，似乎是竞争还没有异常残酷，很难说清楚究竟是否存在巨大机会，但却存在一个令后来者着实难以抗衡的巨头——乐高，其知名度和声量几乎就是塑料拼插积木的代名词。
根据Euromonitor，乐高在全球、中国搭建类玩具市场市占率分别达68.8%、42.3%，龙头地位不容置疑。从国内市场来看，积木玩具行业主要参与者包括美泰旗下子品牌Mega Bloks，以及中国积木厂商邦宝益智、启蒙等，这些同类型产品不仅价格低于乐高，在全球市场的市占率也均未超过5%。
在集中度如此之高的行业里，布鲁可竟然用不到五年的时间做到了第二名，颇有种“屠龙少年”的姿态。
据母婴行业观察数据显示，2020年双11期间，布鲁可销售额超5000万元，比去年同期增长712%，这样的爆发归因于一个爆款单品——积木桶。
这款积木桶不光成为天猫双11拼插积木类目单品销量第一名，且全年在天猫单平台的销量就超过了10万件。据魔镜数据预计，布鲁可2020年全年的销售额可达4亿元，其中天猫销售过亿。
11月份刚取得了斐然的成绩，12月份立刻就迎来了多达3.3亿元的A轮融资，紧接着进入2021年的布鲁可，销量也没有令资本失望，Q1成为玩具反斗城积木单品销量第一，孩子王国产积木销量第一。连环交出优异的成绩单之后，B轮融资也于2021年5月抵达。
《定位》中曾提到：“为了在容量有限的消费者心智中占据品类，品牌最好的差异化就是成为第一，做品类领导者或开创者，销量遥遥领先，其次分化品类，做到细分品类的第一。” 这与布鲁可面对的“乐高独大”的赛道竞争环境高度契合。
事实上，乐高并非塑料拼插积木的首创者。最早的塑料积木是在1939年由一个叫做Kiddicraft的公司发明出来，随机被乐高创始人抓住机会。此后的几十年里，乐高不断改良材料和技术，增加专利，拓展拼法的多样性和可玩性。
其中，乐高对于积木生产核心环节——开模的投入更是不吝成本，据纪录片《超级工厂：乐高》显示，乐高单个零件模具成本为4-25万欧元不等，远高于邦宝益智平均成本（约2万元）。
与此同时，乐高坚持对供应链的高度掌控。截至2021年乐高共开设了5家工厂，全部采用自营模式，积木的注塑、上色、包装等流程实现了全自动化管理。
当然，作为一个玩具，徒有高质量是远远不够的，好在乐高从未忘记“拼搭”的“欢乐初心”，2008年起搭建用户IDEAS库，建立起玩家投票机制。例如，来自中国广州的Donny设计了一个缩小比例的钢琴，于2018年11月投稿至LEGO IDEAS网站并立刻获得了1万张投票的支持，最终被乐高团队选中开发，Donny也成为乐高IDEAS项目的首位中国设计师。
尽管不是首创者，但乐高从未间断过对供应链端的投入与升级，让它在不同时期内都具备了高效率、高标准、强创新等特点，坐稳了拼搭玩具生产商的头把交椅。
这宛如一个“魔咒”，使得生态内鲜少出现“后来者居上”的情况，国内外的后来者们都不约而同选择了融入乐高生态，以“与乐高兼容、比乐高便宜”作为核心卖点，而非向乐高发起宣战。
比如加拿大积木品牌美高：乐高“得宝”系列主打中颗粒积木，美高便开发出中颗粒积木与“得宝”兼容，且价格仅有甚至不到“得宝”的一半。对于追求品质又渴望经济实惠的消费者来说，便可以选择混买“得宝”和美高的中颗粒积木。
用“兼容”的策略，达到了“平替”的效果。因此比美高后入局的品牌，纷纷“抄作业”，延续了兼容和低价策略。
比如邦宝和森宝：都是从供应链起家出来的国产积木品牌，都可以作为美高中颗粒积木的“平替”，同样也是与乐高“得宝”系列兼容的，价格甚至仅有乐高的十分之一。
可以看出，在塑料拼插积木的赛道上，乐高不仅是领导者，更是几乎决定了行业的形态和玩法，犹如一个大哥带着一帮小弟，小弟们都以向大哥学习靠拢为豪，却并无人敢站出来正面挑战大哥的地位。
想要突围，先要回到原点分析消费者需求。在我们的感知中，积木是一种属于儿童和青少年人群的玩具，但根据观察发现，近些年来积木的受众人群正逐渐向两端发展——大龄和低龄。原因如下：
美国媒体文化研究者、批判家尼尔·波兹曼在1982年出版的《童年的消逝》一书中表示，“童年”这一概念诞生于印刷术普及之后，由于文字成为文化传播的主导因素，成人可以掌握文字和知识的世界，于是儿童与成人之间出现了一道文化鸿沟，将成年和“童年”区隔开来；而进入电视时代之后，一切信息都能够在成人和儿童之间共享，“童年”的界限逐渐模糊。
这一概念放在今天来看更加显著，随着智能手机渗透率的逐渐提高，儿童的注意力逐渐被手机吸引，以下3个统计数据可以证明：
既然大一点的孩子都去玩手机玩电脑了，积木就卖给更小年龄的孩子（还不会玩手机的那种），这也是积木为什么扩展出了大颗粒和超大颗粒的原因，即需要保障孩子在使用时的安全。
实际上，从整个玩具大品类来看，玩具在低龄儿童中占比增加的现象，在国内尤其明显，中国乃至亚洲有一个非常典型的学龄前和学龄后的分水岭。有调研结果显示，玩具消费人数里，孩子6岁以下的家庭占76%，从孩子7岁起，玩具销量会断崖式的下跌。
正巧，随着生活质量的改善和家庭对于下一代教育的重视，积木可以培养幼儿专注力和动手能力的特征也契合了家长们的需求，使得积木从一众玩具中脱颖而出。
与“消逝的童年”相呼应的是，成年人也开始保留儿时的童心，玩具似乎也不再是儿童的专属，逐渐发展出潮玩等方向，主攻成年玩家的心智。
以乐高为例，近年来主打成年人市场的小颗粒产品数量逐年增加，2020年上新1000-2000颗粒套装33款、2000+颗粒套装17款。这些数以千计的颗粒套装，以独特的挑战性和收藏价值，准确无误地指向了完全成年的消费者。
了解了行业的状况，也了解了行业内的巨头，这时我们再来看看布鲁可卖给消费者的究竟是什么样的产品？
布鲁可的创始人、CEO朱伟松曾经在接受采访时说过这样一段话：“要设计一套产品体系，首先让孩子觉得有趣，能承载有意义的内容。其次软硬件能不断迭代，覆盖孩子3岁（记事以后）到12岁（小学毕业）的成长阶段，体系化的覆盖这个年龄跨度，让孩子每个阶段都有相应的产品和服务。同时打造优质的动画片，引导观念，形成IP，传递价值观。”
这三项战略固然没有问题，但朱伟松却并非一举成功的，此时我们不得不提一下布鲁可曾经走过的弯路。
布鲁可的前身叫做葡萄科技，创立于2014年，其早期产品为儿童早教机，以STEAM理念（STEAM是集科学Science，技术Technology，工程Engineering，艺术Arts，数学Mathematics多领域融合的综合教育）为核心卖点。
其中一款产品“Hello 编程”，是一个结合平板+AR+编程教学的玩具，还有一款产品叫PaiBot，号称“儿童机器人电脑”，里面包含针对儿童的优质应用和语音助手小Pai。由于操作的复杂性，需要面对面讲解，这些产品的线下销售量远高于线上。
在我们看来，创始人朱伟松的野心不小，一款从硬件到软件都自产自研的产品，并且是卖给儿童的客单价超高的玩具，即使在整个行业里，都很难找到对标的产品。我们找到美国的一个叫做Learning Resources的品牌与葡萄科技类似，但Learning Resources的创立时间比葡萄科技还晚两年。
由于全新的产品没有群众认知基础，加之客单价太高，葡萄科技最终亏损严重，被迫调转方向。更紧要的一点是，该产品仅仅契合了朱伟松自己的想要填补的市场缺失，却并没有挖掘、理解并满足目标用户的需求。人本商业咨询有句话我们很赞同：商业的本质是站在用户的角度，而不是产业的角度。
其实站在用户角度的道理朱伟松是懂的，只是没有在葡萄科技时期做到，儿童早教机看上去显然更加符合家长的需求，而非孩子这一直接使用人群的需求，同时，“儿童科技产品”这一定位使得客单价较高，销路相应变得较窄。
2018年开始，朱伟松做出了三项纠正动作：改为客单价较低的基础品类、圈定更加细分的人群、优先吸引孩子的注意力，随即将葡萄科技变身为布鲁可。
布鲁可聚焦积木的转型决策背后，是对用户认知以及行业现有产品供给的清晰分析。正如我们前文中讲到的积木人群的“两极分化”，虽然60%-70%的人谈到积木就会想到乐高，但很多人并不了解乐高的大颗粒“得宝”系列，因为乐高的营销活动、门店都聚焦在小颗粒产品上。
因此，布鲁可毫不犹豫圈定了1-6岁的低龄使用人群，产品具备颗粒大、易拼搭、易成形、圆边角等特征，并且在规模上契合了低龄孩子10-30分钟的集中注意力时长。
非常值得一提的是，布鲁可的大颗粒积木不与乐高兼容，而是构筑了自己的独立生态，尺寸比乐高最大的“得宝”系列还要大一号。
在我们看来，这是一件难而正确的事，因为布鲁可意图打破乐高在积木界树立起来的隐形规则。实际上，国内的积木生产商并不少，有许多工厂集中在广东一带，但由于一直未能出现品牌，一波又一波的生产商只好以几乎等同于白牌的形式销售产品，行业门槛低，波动性大。
退一步讲，对于布鲁可而言，即便单看自身发展，选择积木这一赛道，本身也带来了更多拓展产品形态的可能性。
从冷门的早教机到热门的积木玩具，再到定位大颗粒，布鲁可从创立至今，一直沿用着坚持差异化+紧跟行业热门方向的选品策略，这为其打造爆款大单品奠定了基础。
我们从专家访谈中得知，布鲁可的制作工艺并不是核心竞争壁垒，相较于在广州澄海深耕供应链的邦宝、启蒙，布鲁可的昆山代工厂在业内并无知名度。但布鲁可回归积木形态本身，强调拼插乐趣，形成了原创核心竞争力，这一点跟乐高的策略很类似。
在锚定自身产品核心竞争力的同时，布鲁可会紧紧跟随市场风向，敏锐把握竞品的爆款潜质，并投入资源进行打造。
我们观察到，积木桌最早是邦宝在2019年Q1推出的，当时声量很小，天猫GMV大约在10万元/季度。2019年年底，国货积木品牌万高开发出一款“积木桌+小兔子椅子”的配套产品，客单价300-400元，一经推出就在天猫平台大火，销售峰值出现在2020年第二季度，单季度实现了240万GMV。
据专家介绍，2020年Q1，万高把积木桌这一形态做火了以后，布鲁可快速反应，从2020年Q2开始就切入该品类。作为第一家跟进的品牌，布鲁可结合自有IP把客单价打到了近500元，天猫平台Q4的销售额冲到800万元以上，反倒是引流潮流的万高，被挤占了市场，单季度GMV只剩60万元。
这种快速反应能力的背后，是布鲁可对竞争情报的准确分析和把握。据我们了解，布鲁可主要关注的竞争情报包括：新上架SKU分析、新品价格带、新品主题要素分析、新品针对的人群是否发生迁移。
传统积木市场上的产品大多是以拼好的产品造型来吸引消费者，例如拼好的车、拼好的城堡等，消费者对于积木碎块本身的形态并不了解，这等于限制了用户的想象力。
于是，2019年，布鲁可推出了“积木桶”，它很好地体现了“百变”的属性，让小朋友根据自己的理解去发挥，体现出与其他品牌积木的差异。这个创意由布鲁可电商部门提出，用户研究部门提供用户洞察支持，最后共同把它打造成了一款电商渠道专供的产品。
随着电商的崛起和成熟，这些年电商数据赋能人群洞察逐渐成为选品的灵感之一。从目标人群行为出发找线索，在垂直品类中拓展年龄、拓展形态、拓展场景，同时还为之后的跨界营销、整合营销提供了方向。
基于积木桶的爆火，布鲁可摸到了选品的窍门：先在数据银行中做出已购用户的人群画像，包括用户基本属性、喜爱的玩具类目、其他喜爱的话题和标签，然后会考虑进行项目开发，在产品开发中，包装、命名、功能特点，主打具有特定标签的人群。
爬爬垫就是一个典型案例。布鲁可开发了低幼类积木桶后，对积木桶的购买人群画像进行分析，发现这类人群中，除了积木玩具外，购买最多的就是爬爬垫。孩子在爬爬垫上，通常需要有玩具来持续吸引注意力，这些玩具和爬爬垫是割裂的，由不同品牌提供。
布鲁可抓住这个机会，将积木与爬爬垫的功能整合，爬爬垫上的每个图案，都对应着一个积木造型，充分利用积木颗粒度小的基础形态优势，合理地融入场景。要素排列组合带来的全新产品形态，配上适当的营销资源，使得爬爬垫在2021年4月在天猫平台刚一上架，就收获了386.6万的月销售额。
说起来，朱伟松对于IP的重视程度可不是一句空话，在经营葡萄科技的时候，他就开始了动画片的投资制作，截至2016年11月，葡萄科技的第一个动画短片《Q淘小咖秀》仅在爱奇艺上的播放量已经超过4000万次，紧接着又推出了动画片《哈喽！葡星人》，在金鹰卡通频道首播，继而在央视与其他卡通卫视及地方台播出。这些文化IP还通过视频网站、电视、科技馆这些儿童观看渠道呈现。
先上结论：国内积木品牌发展二十载，却仍未摆脱“世界工厂”的角色，品牌溢价远低于国外竞品，原因正是吃了没有优质IP的苦。
公开数据显示，2020年，国内市场玩具零售总额779.7亿元，比上年增长2.6%，全年累计出口334.9亿美元，比上年增长7.5%。近两年，我国玩具相关企业出现了连续两年增量超过120万家。其中，2019年新增近122万家，环比增长129%；2020年新增超125万家，环比增长3%。
这些问题基本都可以归结到同一点上——国产品牌品牌力量薄弱。对于玩具品牌来说，IP就等同于品牌力。中国是仅次于美国的全球第二大玩具消费市场，但相比芭比娃娃、高达等流行数十年的大IP，中国品牌在玩具IP领域却长年空白。
近两年开创了盲盒经济的泡泡玛特，似乎带领国产玩具向着塑造IP的方向迈进了一大步，金发碧眼的Molly一度炙手可热备受追捧。2017-2019年，Molly分别为泡泡玛特贡献了26%、42%和27%的收益，几乎成为了泡泡玛特的摇钱树，可见IP的魅力之大。
不过，Molly的风头没能维持太久，据泡泡玛特2021年上半年财报显示，Molly带来的收入为2.03亿元，占比仅有11.5%。
因为Molly不出自任何故事，单凭一个形象很难让人长时间共情，后续的原创IP也再没取得过如Molly这般耀眼的成绩，没有故事徒有IP的泡泡玛特开始遭到资本的诟病。
因而，从2020年初开始，泡泡玛特先后投资国产动画电影《新神榜：哪吒重生》、《白蛇2:青蛇劫起》，布局国潮、国风品牌，还耗资1个亿投资动漫创作公司，好让IP鲜活饱满起来。毕竟，米老鼠、唐老鸭、白雪公主、灰姑娘这些世界级IP都是因为故事才得以经久不衰。
所以泡泡玛特带给我们的启示是：如果一个IP徒有形象而没有饱满的故事赋予其生命力，很难长久地活在观众的心中，相应地，品牌也就很难通过这样的IP长久地在消费者意识里扎根。
但我们就真的从来没有过好IP吗？并不是。上个世纪海尔集团投资拍摄的著名动画片海尔兄弟，就是很成功的案例。
据公开资料显示，海尔兄弟制作历时八年（1993—2001），于1996年正式上映，总投资6000万元，海尔集团和东方红叶动画集团各投3000万元。
这需要结合市场环境来分析，当时的广告对于大多数中国消费者意义只有一个，就是让大家混个耳熟，由于广告时长较短，传播威力小，见效太慢，想要深入人心，必须持续砸钱。
与此同时，电视剧资源匮乏，一部制作质量较好的电视剧传播倒是效果惊人，动画片这种剧作形式是家庭式分享型传播，几乎能够做到对电视观众的全覆盖。冰箱又属于家庭消费，且作为当时家庭中的轻奢电器，目标客户与电视用户基本重叠。
更绝的是，不像广告会指名道姓宣传产品，200多集动画片虽只字未提冰箱二字，但本着“好饭不怕晚”的道理，那些在童年时期被海尔兄弟深深击中心智的儿童们，长大后大概率会对海尔的产品产生亲切感和信任感，这为消费决策奠定了深厚的基础。自2012年起，海尔连续年蝉联天猫双十一大家电行业冠军。
也许你会说，这种IP投资无法实质性量化给消费品本身带来的收益，但有一个侧面细节可以反映出IP的价值。在合作之初，曾商定动画片的收益中东方红叶应得70％，海尔集团应得30％，第二部以后，海尔集团就彻底放弃了自己的收益权，决定动画片的经济收益全归东方红叶，不过海尔集团对东方红叶的要求是，保证《海尔兄弟》能在电视台播出。
不难推断，IP效应给海尔的主营业务带来的收益，远远大于动画片本身的营收，对于消费品行业来说，长远来看必定是得心智者得天下。从这个决策上，可以窥见创始人张瑞敏的深谋远虑。
一个俏皮可爱的卡通形象背后，创造并链接的是强大的品牌力。阿童木和海尔兄弟尚且不是消费品行业中很多见的案例，而在玩具领域里，IP与品牌力的关系更加直接。
为了尽可能量化这种联系，我们在2021年11月，对300名18-35岁，家里至少有一名孩子的家长进行了问卷调研，其中孩子年龄在1-5岁，符合布鲁可目标用户的样本占69%。回收结果显示，超过94%的家庭至少有一定比例的玩具与动画片形象相关，强相关的比例超过了50%。
布鲁可自制的动画片叫做《百变布鲁可》，三个主角分别叫做布布、鲁鲁、可可，很符合低龄儿童的认知与喜好。
据专家透露，2017年，在布鲁可品牌建立之初，第一季动画片就已经提前布局上线，那个时候布鲁可还没有任何其他渠道的品牌投放，因此我们可以认为当时的天猫品牌词搜索绝大部分来源于动画片的引流，对销售额的拉动约为30%-40%。
我们查阅了《百变布鲁可》的收视率，以2019年8月12日为例，在0700-1700收视时段内，在北京卡酷少儿的排名第一，收视率为0.72%。但在晚间时段并未排片，这样的排片效果和收视结果也与布鲁可主打的0-6岁人群相符合。
收视是做到了，那声量和口碑究竟有没有真的作用在销量上呢？根据我们的问卷调研结果显示，熟悉的IP形象，在较大程度上会影响孩子希望购买的玩具产品。
与此同时，孩子的喜好会在极大程度上影响父母的购买决策，并且当孩子4-5岁时，家长购买玩具已经基本上会考虑孩子的偏爱因素。（70%的家长选择5分，很大程度上会影响孩子选择；25.33%的家长选择7分，完全会影响孩子选择）
总的来说，孩子的对动画片IP的喜好对最后的购买决策影响很大，根据我们的问卷调研结果显示，44%的1-5岁小朋友喜欢《百变布鲁可》，这波抓用户看来十分成功。
更有意思的是，布布、鲁鲁、可可的形象是助人为乐，每次助人行动时会分别启动自己的武器，这些武器的召唤场景正是一个积木拼搭场景。如此酷炫，大概是俘获了小朋友们的童心。
为了给IP事业再添一把火，2021年布鲁可积木与孩之宝达成战略合作拿到了小猪佩奇的IP版权，不过由于时间较短，还没法评估市场反应。
前面讲到，《百变布鲁可》第一季上线时没有进行任何其他渠道的品牌投放，就已经为积木产品带来可观的销售额增长。我们当然非常好奇，当布鲁可的营销火力全开之后，达成的效果又如何。
首先我们需要明确，儿童玩具的使用者和购买决策者一般情况下是不统一的，我们画了一张双决策全链路用户旅程图，来还原积木购买的流程。
所以，持续输出优质自研动画，可以完成对“潜在产品使用人群”的心智覆盖，但这趟旅程只完成了一小半。后续针对家长的品牌曝光更加关键，只有从单一付费渠道升级为全渠道，才能有效增加“潜在购买决策人群”的渗透率。
奥飞娱乐曾经就宣称要走一条以IP为核心，集玩具、婴童用品、动漫、游戏、影视等为一体的泛娱乐全产业链道路，从玩具生产到文化内容制作，从动漫到电影、剧业、游戏，覆盖K12乃至全年龄段。
奥飞的动画IP传播度并不低，但它错在没有完善链路的后半程，同时贸然进入太多的新领域，人才、市场开拓和管理跟不上，反而拖垮了自己。
传统广告渠道方面，2019年布鲁可入选CCTV亲子计划，通过央视背书，让品牌在消费者心中树立起正面形象。
2018-2019年，布鲁可依靠分众传媒的投放做品牌推广，据专家透露，仅2019年在分众环节投放成本上亿，整体效果却并不好，因为电梯广告的优势在于见效快、覆盖广，投放后1-2个月内对销量的拉动效果明显，但缺点是效果不持续、数据无沉淀、长尾流量无法收拢，一旦停止投放，销售回落明显。
社媒渠道方面，布鲁可在抖音上设立了官方号“布鲁可小队”，这个号只放动画片，完全不带货，很显然是为孩子设立的。
“布鲁可”中的视频内容同样不带货，只有教育型、科普性内容，基本保持了每日一更的频率，每条视频平均点赞超3000，评论超30条，互动热度呈现稳步提升的状态。“布鲁可官方旗舰店”的短视频则直接宣传产品，且每天开直播。
我们看一个品牌，不仅要看它做了什么，还要看它不做什么，为什么这个流量最大的抖音号不带货？因为要通过纯粹的动画内容占领“潜在消费者”的心智。心智占得牢，转化不是梦！
2021年初，布鲁可推出“中国桶”，在天猫平台获得了大量的曝光资源。为什么天猫愿意与布鲁可合作，布鲁可付出了什么？
对于类目来说，天猫需要标杆showcase体现平台打造、扶持新锐品牌的能力，同时也能满足消费者不停迭代的购物需求，对新锐品牌自然会有一定的扶持：由天猫出设计师统一做宣发材料，材料上会带有天猫的logo，在特定时间段，挂上手淘首页的banner位或者天猫小黑盒上的banner位，点击可以直接跳转到商品详情页。
而作为品牌的布鲁可，则需要展示自身的新品优势：给新品配备的营销资源（包括签约明星/达人等），以及预估销售额等，且需要承诺单渠道首发，单品全部落地在天猫官方旗舰店。
同时，布鲁可付费营销资源向电商渠道，尤其是向天猫倾斜，据布鲁可内部人士透露，2020年全年过亿的营销费用中，40%花在电商渠道付费流量环节，这其中大头在淘内。
2020年双11期间，李佳琦带货布鲁可的拳头产品积木桶，上架第一秒就清空5000个库存，经过3轮补货，一段十分钟的直播卖出2万多件。据布鲁可内部人士透露，这场直播甚至可以与营收成本打平。
除此之外，据专家透露，布鲁可还会和不同品类的母婴品牌进行合作，这类合作一般由也都天猫牵头，每次汇聚3-4个不同品类的母婴品牌，营销方式通常是发行大礼包。
作为母婴用品中典型的即时性冲动消费品类，婴童玩具品牌对于渠道的依赖性是非常强的，尤其是能够满足即时体验的线下店渠道，甚至比线上更为广阔和关键。
对于如何在诸多线下店中脱颖而出，布鲁可有一招是“快闪活动”。2021年5月，布鲁可在发布新品液压玩具时，请王子文作体验官，在上海玩具反斗城旗舰店旁边，搭建了快闪区域，有拼搭区供孩子现场体验。
靠近玩具反斗城的选址既保证了客流量，又保证了精准的目标人群，可谓是一箭双雕。同时，布鲁可还邀请大量了媒体参加，捕捉到许多孩子玩积木的图片、视频素材，在各路媒体进行曝光。
事实上，布鲁可本身就深度绑定了玩具反斗城，给了玩具反斗城非常有竞争力的渠道价格，一些玩具在玩具反斗城的售价甚至仅为电商渠道的7折。
布鲁可还与玩具反斗城定期举办积木拼搭挑战赛，线下店活动入口的LED大屏幕，轮播放映《百变布鲁可》动画短片，常常能够吸引到一大批小朋友围坐观看。
这番操作使得布鲁可在玩具品类最为聚焦的线下零售场中，获得了最优的曝光资源。效果也是十分明显，在2021年3月玩具反斗城公布的热销数据中，布鲁可力压乐高等国际大牌，荣登单品销量第一。
广撒网得来的新用户们，一定需要一个方式进行深度服务和挖掘以延长用户生命，布鲁可选择以微信私域为核心触点，以孩子兴趣为导向，以陪伴为目的，给低复购品类带来用户长期曝光机会，实现产品即内容，为除引流款之外的品类建立了与用户的紧密连结。
私域之所以能称为“私”，是因为离用户更近，那么，必然需要创造更高的客单价和更高的复购才有其存在的意义，才能使该渠道展现出区别于公域的优势来。
不过，具体的执行却并非一帆风顺的。起初，布鲁可自行运营私域约1年半，由于运营方式不够适当，各项数据表现欠佳，吸粉扫码率、复购率基本横盘在个位数水平，社群运营也遭遇到了品牌方最头疼的“逐步沉默”现象，活跃度逐渐走低。
困则生变，2021年开始，布鲁可与头部私域营销技术服务商艾客联手，复盘、梳理了公司私域运营的战略战术，把私域运营的目标按照用户旅程进行拆解，在私域引流、激活、日常触达的每一个关键环节提升效果。
A、定性调研：通过1V1电话调研等方式，在产品使用者端搞清楚了孩子玩积木的习惯，包括能不能自己玩，多久会让家长买新的玩具等，在购买决策者端搞清楚了是谁在买、谁喜欢复购、购买能力如何、复购契机又是什么，梳理出超级用户画像，了解共性。
B、通过艾客ADMP系统，实现私域新进流量自动化分层，一键区分高价值和普通用户，为后续私域精准营销做好数据准备。
在具体运营环节中，从优化DM单，突出利益点、强化call to action 开始，持续提升公域用户扫码吸粉率，在企业微信端，统一使用动画片中最受欢迎IP形象作为品牌形象，以免费送绘本、19.9元超低价引流款产品作为福利钩子，促成用户形成私域获取信息、回流公域转化的消费习惯。
其次，布鲁可搭建了【早教训练营】、【积木课福利群】、【布布拼音内购福利群】等主题各异的社群，根据用户标签、用户行为数据进行分类触达，在社群内实现栏目化内容输出，帮助用户慢慢熟悉私域的特性，养成看群、输出内容、互动、成交等习惯，实现对用户的日常陪伴。
最后，布鲁可结合产品品类特征，拓宽私域产品边界。用户调研显示，与日化消费品不同之处在于，积木玩具的复购周期比较长。换句话说，近期在天猫京东买了几百块钱玩具的用户，很难马上产生复购意愿。
因此，依照布鲁可的产品特性，特地开发早教课程类产品在私域销售，作为相关性补充。私域作为积木课的首发渠道，销售情况相当理想，其中一部分社群，是围绕课程试听所创建的主题群，逐步引导客户转化为正课用户。
这样一来，虽然私域销售中的积木玩具与天猫京东的价格持平，但销售教育团队出品的早教类课程产品有效拉高了用户客单价。
总结一下这套系统性操作：围绕核心目标重塑私域运营模型，从用户分析开始，组建起围绕“进量管理”-“会员福利体系”-“用户分层”-“转化成交”-“拉新裂变”等私域矩阵，把核心指标复购率与Arpu值提升，并围绕优化选品，不断拉升GMV。
据相关人士透露，经过私域全流程重塑后的布鲁可社群，在吸粉扫码率、进群转化率、社群活跃程度、30天复购率、客单价等核心指标上都实现数倍提升。
毫无疑问，私域运营对于人力的要求和分工十分精确，人力很大程度上直接确定了私域的表现，我们从专家那里了解到，在布鲁可的私域运营中，课程顾问是最关键角色。
经过这番拆解研究，我们认为，布鲁可运营私域的过程中最正确的一件事是，没有将眼光和手法拘泥于销售积木本身。
因为对于用户来说，尤其是低龄儿童，对玩具的需求只是一个表象，其本质是对陪伴的需求。玩具扮演了一个开端的角色，若想延长用户生命周期，必须要牢牢把握住用户的内在需求，私域的互动就不能仅仅停留在“教孩子玩玩具”上。
布鲁可将私域里的内容打造为帮助孩子开发专注力、创造力等益智课程和知识，在满足家长育儿理念的同时，更重要的是“通过玩具进行亲子互动”，让家长参与进来，让产品变得有温度。
回顾全文中对布鲁可的拆解，我们可以看到，从葡萄科技走到布鲁可，朱伟松想要做儿童STEAM教育的初心似乎一直都在，只不过后者比前者具备了更好的施力点。
光是做到细分品类的NO.1并非最终目标，早在2019年，布鲁可就提出要在1-6岁儿童积木市场中达到60%的占有率，当下还在努力进发的路上。
我们认为，一个行业或是一个细分赛道想要增加渗透率，不可能仅靠一个品牌来完成，因为如果赛道足够大，必然需要有若干品牌都向该赛道的宣传投入资源。
然而，目前适合低龄儿童的玩具积木生态中，除了布鲁可之外，还没出现其他主打“低龄儿童”的积木品牌。细分赛道的用户教育任务依然道阻且长。
想要超高市占率固然没有错，但未来若出现下一个低龄儿童积木品牌强势入局，对布鲁可来说未见得是坏事，毕竟只有当赛道乃至行业壮大起来，品牌们才会越来越稳固长久。
问卷画像：我们对300名18-35岁，家里至少有一名孩子的家长进行了问卷调研，孩子年龄分布为1-5岁、符合布鲁可目标人群的孩子占69%。购买玩具的习惯中，“不定期”+“经常购买”的两个消费习惯组合，占52%。每年在玩具上投入的金额中位数落在了1000-2000元这个档位。返回搜狐，查看更多